Når mennesker, organisation og resultater
– udvikler sig sammen
Scroll for at udforske
Fælles retning
Kultur der kan mærkes
Mere ansvar
Strukturer der virker
organisationskultur
En organisation udvikler sig ikke, fordi der bliver lavet en ny strategi, et nyt organisationsdiagram eller formuleret en ny vision og nye værdier. Organisationskulturen kan ses i handlinger og adfærd
Virksomhedskultur er enten en usynlig motor – eller en skjult omkostning
Udviklingen sker – når alle i organisationen forstår retningen, samarbejdet fungerer, og den ønskede kultur kan ses i de beslutninger og handlinger, der bliver taget hver dag.
Kultur er ikke – noget abstrakt og blødt. Derfor arbejder jeg med kultur målt på adfærd og performance.
Når kulturen – understøtter virksomheden, bliver det lettere at træffe gode beslutninger, samarbejde på tværs, tage ansvar og løse konflikter, før de vokser sig store.
Resultatet er en organisation, der fungerer som EN enhed – menneskeligt og forretningsmæssigt.
Når kultur, adfærd, beslutninger og strategi hænger sammen, kan effekten mærkes på tempo, engagement, ansvar og resultater
NÅR STRATEGI, KULTUR OG ORGANISATION VIRKER I PRAKSIS
Mission & Vision der giver fælles retning
I opnår: Et tydeligt fundament og en fælles retning. Missionen skærper, hvad I står for, og visionen bliver et pejlemærke for større beslutninger, prioriteringer og handlinger.
I undgår: At vigtige beslutninger bliver styret af kortsigtede hensyn, enkelte afdelinger eller tilfældige muligheder, som ikke bringer organisationen tættere på den ønskede fremtid.
Strategien skal arbejde overalt
I opnår: En strategi, der bliver brudt ned i tydelige mål, delmål og konkrete handlinger på tværs af organisationen. Det skaber større involvering, skarpere prioriteringer og mere fremdrift.
I undgår: At for mange projekter kører samtidig, at teams prioriterer forskelligt, og at beslutninger mister fart mellem møder og handling – uden at bringe organisationen tættere på visionen.
Kerneværdier, der gennemsyrer adfærden
I opnår: Kerneværdier, der er et fælles etisk kompas og bliver omsat til adfærd. Det gør det let at træffe beslutninger, samarbejde og handle på måder, der understøtter den kultur, I ønsker.
I undgår: At værdierne bliver flotte ord uden effekt, mens gamle vaner, usagte regler og uønsket adfærd styrer kulturen. Det mindsker risikoen for, at værdier og praksis bliver forskellige.
Teams der lykkes sammen
I opnår: Teams med fælles ansvar og forståelse for hinandens roller og styrker. Forskelligheder bliver brugt konstruktivt, og samarbejdet tager udgangspunkt i det fælles resultat.
I undgår: At egne mål og opgaver kommer før helheden. Det mindsker misforståelser, fastlåste samarbejdsmønstre, intern konkurrence og behovet for, at lederen konstant skal skabe sammenhæng.
Grader af medledelse
I opnår: En organisation, hvor ansvar og beslutningskraft ligger hos dem, der udfører handlingen og har viden om opgaven. Med tydelige rammer kan flere tage initiativ, træffe beslutninger og bidrage aktivt til udviklingen.
I undgår: At for mange beslutninger ender hos få mennesker, mens andre venter på svar eller godkendelser. Det mindsker flaskehalse, træghed og afhængigheden af enkelte nøglepersoner.
Fra rigide strukturer til praksis der virker
I opnår: Møder, roller, beslutningsformer og organisatoriske rammer, der passer til den organisation og virkelighed, I står i. Det skaber tydeligere ansvar, bedre flow og mere fremdrift.
I undgår: At rigide strukturer og gamle vaner spænder ben i en verden i rivende forandring. Det mindsker risikoen for langsomme beslutninger, unødigt bureaukrati og arbejdsgange, der ikke længere matcher organisationens behov.
Det bedste næste skridt afhænger af, hvor I står
Det, der virker – i én organisation, virker ikke nødvendigvis i en anden. Nogle virksomheder har først brug for mere tydelighed, struktur og stærkere relationer. Andre er klar til at give mere ansvar ud, arbejde mere involverende eller ændre måden, organisationen er bygget op på.
En ny model – er derfor sjældent noget, I bare skal kopiere. Det gælder også selvledelse og udviklingsprojekter.
Først skal I forstå – hvad der allerede fungerer – og hvad der holder jer tilbage.
Der kan være brug for – at gennemføre en kulturanalyse, for at finde din organisations kulturelle ståsted.
Barrett’s 7-trins Bevidsthedsmodel giver et letforståeligt billede af hvor vi skal arbejde og udvikle din organisation:
STÅ I TJENESTE
GØRE EN FORSKEL
INDRE SAMMENHÆNGSKRAFT
EVOLUTION – fornyelse og læring
EGO / PRÆSTATIONS BEVIDSTHED
RELATIONs bevidsthed
FUNDAMENT / ØKONOMISK STABILITETS BEVIDSTHED
Fundament – organisationen har et sundt fokus på at optimere investorværdi, skabe profit og økonomisk stabilitet og lønsomhed. Alle ansatte føler sig trygge, og der tages hånd om deres helbred såvel som sikkerhed.
Handlinger og behov – Der er brug for at skabe et hensigtsmæssigt fysisk miljø, Skabe tilfredsstillende arbejdsbetingelser, tilgængelig teknologi, passende lønforhold. Omsorgsfuld ift. helbred, sikkerhed, og medarbejdernes trivsel. Sørge for finansiel stabilitet og lønsomhed internt i organisationen og i forhold til investorer og ejere.
Når retning, kultur og organisering hænger sammen – opstår der noget magisk.
Mission & vision
Giver først mening, når I alle ved, hvorfor I er her, og hvad I arbejder hen imod.
Strategi
Gør ingen forskel, før I forstår, hvad den betyder I handling i det daglige arbejde.
Værdier
Ændrer først kulturen, når de kan ses i adfærden.
Kultur
Kan mærkes i måden, I samarbejder, træffer beslutninger og møder jeres kunder på.
Struktur
Gør det klart, hvem der gør hvad, og hvor beslutninger træffes.
Samarbejde
Bliver stærkere, når I ved, hvad I skal lykkes med sammen.
Når der er fælles fodslag
Mission, vision og strategi skal ikke kun sætte retningen for ledelsen. De skal gøre det lettere for ansatte i hele organisationen at forstå, hvad I står for, hvor I vil hen – og hvordan deres eget arbejde bidrager.
Missionen bliver det solide fundament – der tydeligt viser, hvad I kommer fra og er bygget på.
Visionen bliver et pejlemærke for de større beslutninger: Bringer det her os tættere på den ønskede fremtid – eller gør det ikke?
Strategien bliver konkret, når den brydes ned i tydelige mål, delmål og handlinger. Så bliver den en del af hverdagen og giver flere mulighed for at arbejde i den fælles retning.
Når kulturen arbejder med jer og for jer
Kultur opstår altid, uanset om I arbejder bevidst med den eller ej. Den viser sig i måden, mennesker samarbejder, træffer beslutninger, håndterer uenighed og tager ansvar på.
Kerneværdierne skal kunne ses i hverdagen. Som et fælles etisk kompas hjælper de jer med at styrke den adfærd, I ønsker mere af.
Teams lykkes bedre sammen, når de forstår deres fælles ansvar og bruger forskelligheder konstruktivt – også på tværs af afdelinger. Kulturen kan samtidig mærkes af kunder og samarbejdspartnere i måden, I møder dem på.
Når organisationen ikke skal vente på lederne
For meget ansvar hos for få mennesker gør organisationen sårbar. Når ansvar og beslutninger ligger hos dem, der udfører arbejdet og har den nødvendige viden, kan I handle hurtigere uden at vente på lederen.
Tydelige rammer gør det muligt at give ansvar videre. Roller, møder og beslutningsformer skal vise, hvem der har ansvar for hvad – og kunne ændres, når behovene ændrer sig.
Gamle strukturer kan blive til flaskehalse. Ny teknologi, ændrede kundebehov, vækst og nye krav betyder, at I løbende må se på, om jeres vaner og måder at arbejde på stadig hjælper jer fremad.
Ofte stillede spørgsmål om organisations-udvikling og kultur
Her får I svar på, hvordan strategi, kultur, adfærd og organisering kan hænge bedre sammen – og skabe mere handlekraft, større ansvar og bedre resultater.
Hvad betyder organisationsudvikling egentlig?
Hvorfor er organisationens kultur så vigtig for resultaterne?
Kan kunder og samarbejdspartnere mærke vores kultur?
Hvad er forskellen på mission, vision og strategi?
Hvorfor er visionen vigtig i hverdagen?
Hvordan får vi strategien ud af ledelseslokalet?
Hvad betyder det, at kerneværdier skal kunne ses i adfærden?
Hvordan skaber vi teams, der tager ansvar for mere end deres egne opgaver?
Hvad mener du med grader af medledelse?
Betyder mere medledelse, at vi får brug for mindre ledelse?
Hvorfor skal vi ændre strukturer, hvis de fungerer i dag?
Hvad kan Barretts 7 niveauer bruges til?
Hvordan ved vi, om organisationsudviklingen virker?
